2019 год, топ-3 банк страны понимает, что необходимо диверсифицироваться от B2G направления и активно начинает драйвить розничное направление. Digital-канал вроде присутствует — сайт есть, реклама есть, отчёты в Excel тоже есть. Но вот доля продаж через онлайн такая, что вслух лучше не произносить.
Не потому, что кто-то плохо работал — просто крупные банки десятилетиями живут на отделениях и силе бренда, а digital воспринимают по принципу «пусть будет, раз у всех есть».
Я пришёл с задачей это изменить: выстроить полную воронку digital-продаж по 11 продуктам, с измеримым P&L, собрать команду с нуля и проложить понятную дорожную карту роста.
Трансформация заняла полтора года: планы по digital выполнены на 108%, CAC упал на 40%, открытия вкладов выросли в 7 раз. Но сначала — про то, что все начиналось.
Что реально происходило на старте
Аналитика работала по принципу «трафик считаем отдельно, продажи считаем отдельно». Связи между ними — никакой. Атрибуция last-click: атрибуцию всегда получал последний клик, обычно брендовый поиск, который к реальному привлечению клиента имел отношение примерно как курьер к рецепту блюда. Бюджеты делились по логике прошлого года. Партнёрских каналов нет, персонализации нет.
По фреймворку цифровой зрелости Google + BCG — начальный уровень по всем пяти направлениям: данные, автоматизация, атрибуция, персонализация, организация.
Но была проблема, которую я не ожидал в таком масштабе. IT, продукт и маркетинг не просто говорили на разных языках — они по-разному определяли слово «конверсия». Каждая команда считала свою метрику и искренне считала, что работает хорошо.
Мы потратили несколько недель только на то, чтобы договориться об одном числе. Звучит абсурдно — но именно здесь ломается большинство digital-трансформаций, не на технологиях.
Digital Transformation
Как выстраивали систему
Сначала — честный диагноз
Начали с аудита по 5A-фреймворку Google + BCG: зафиксировали текущий уровень по каждому измерению, поставили квартальные контрольные точки, собрали дорожную карту. Не для красивой презентации — чтобы прогресс был виден в цифрах, а не ощущался интуитивно.
Параллельно перестраивали инфраструктуру: переход с last-click на data-driven атрибуцию, сквозная аналитика от показа до выдачи продукта, персонализация лендингов и коммуникаций. Всё это одновременно, потому что одно без другого не работает: можно купить CDP и положить её в красивое хранилище, если нет людей, которые договорились, кто владеет данными и что считать результатом.
Переход на оплату конверсий — главный эксперимент
Ключевое решение — запустить в Яндекс Директ модель оплаты конверсий вместо оплаты кликов. Логика простая: зачем платить за переходы, если можно платить за заявки? Алгоритм перестаёт оптимизировать «поехали» и начинает оптимизировать «приехали».
По-честному: первые 4–6 недель были некомфортными. Объём нестабильный, в дашборде непонятно что происходит, команда нервничает, соблазн откатиться назад — огромный. Мы не откатились. Алгоритм обучился.
Результат: ×6,2 по заявкам на ипотеку и ×2,3 по кредитам — без пропорционального роста бюджета. Только за счёт смены модели закупки.
Те, кто выдерживает период обучения алгоритма — получают результат. Те, кто откатывается на третьей неделе — возвращаются к ручному управлению и объясняют, почему конкуренты растут быстрее.
Digital Transformation
Подробнее о механике и цифрах — в материале «Газпромбанк: оплата конверсий — ×6,2 рост заявок по ипотеке».
GPB-Partners: партнёрский канал как продукт, а не строчка в медиаплане
Запустили собственную CPA-партнёрскую программу. Главное, что я понял в процессе: партнёрский канал нельзя относиться как к закупке трафика. Это отдельный продукт — со своим оффером, трекингом, экономикой выплат и поддержкой партнёров.
Мы прошли через все типичные грабли: несогласованные атрибуционные модели, споры по качеству лидов, проблемы с выплатами на старте. Первые полгода канал потреблял больше ресурсов, чем генерировал продажи. Это был осознанный выбор — строить как продукт, а не запустить быстро и разобраться потом.
В итоге GPB-Partners стал одним из лучших каналов по CAC в миксе. Но «в итоге» — это после полугода итераций, а не после первого месяца.
Digital Transformation
P&L через LTV, а не CPL
Управлял командой 20 человек плюс агентства. P&L привлечения строился на LTV и ROAS — не на стоимости лида. Разница принципиальная: когда смотришь на LTV, понимаешь, что продукт с дорогим CPL может быть выгоднее продукта с дешёвым лидом. И бюджет перераспределяешь по данным, а не по интуиции или по тому, у кого громче голос на планёрке.
Когда приходишь с LTV и ROAS вместо CPL — тебя начинают слушать иначе. Маркетинг перестаёт быть центром затрат и становится частью бизнес-модели.
Digital Transformation
Результаты за полтора года
| Показатель | Результат |
|---|---|
| Открытия пассивных продуктов через digital | ×7 |
| CAC по приоритетным продуктам | −40% при росте объёма |
| Выдачи кредитных продуктов через digital | ×2,7 |
| Доля New-to-Bank клиентов | ×1,35 |
| Выполнение планов продаж через digital | 108% |
| Digital maturity (Google + BCG) | >×2 |
Что реально работает, а что нет
Договоритесь об одном числе — до того, как начнёте его улучшать
Это скучно и занимает время. Но именно здесь ломается большинство трансформаций: не на технологиях, а на том, что каждая команда считает свою метрику и называет это успехом.
Автоматизация требует нервов на входе
Алгоритм во время обучения выглядит сломанным. На третьей неделе очень хочется всё выключить. Не выключайте.
Партнёрский канал — это стартап внутри маркетинга
Первые полгода убыточен. Потом — один из лучших по экономике. Нужно пережить первые полгода с правильными метриками и не ждать быстрого результата там, где его по природе не может быть быстро.
P&L-мышление меняет разговор с бизнесом
Когда приходишь с LTV и ROAS вместо CPL — тебя начинают слушать иначе. Маркетинг перестаёт быть центром затрат и становится частью бизнес-модели. Это работает в любом банке и в любой крупной компании — просто требует, чтобы ты сам сначала в это поверил и выстроил под это учёт.